Является структурным элементом модели смм. Capability Maturity Model (Модель развития функциональных возможностей) (CMM)

Руководитель Службы качества Компании TopSBI

"Если делаешь что-нибудь

неправильно - не нужно
рассчитывать на правильный результат."

Комплексное решение задач обеспечения качества программных средств предполагает разработку и внедрение той или иной системы управления качеством (Системы Менеджмента Качества - СМК ). В мировой практике наибольшее распространение получила именно система, основанная на требованиях международных стандартах серии ISO 9000, потому что она определяет именно наиболее общие требования, и к ПС в том числе, и тем самым, в целом, уже предопределяет ту начальную зрелость процессов, которая необходима для соответствия многим отраслевым моделям и стандартам в ИТ - области.

Но на вопрос, гарантирует ли внедрение системы качества и успешная сертификация выпуск качественного продукта, необходимо ответить честно - "нет".

Подчеркивая, что ISO 9000 - "превосходная идея", Gartner Group рекомендует рассматривать сертификацию на ISO 9001 только, как исходную точку на пути к качеству {1}.

Он закладывет как-бы "скелет" системы качества, а наполнение этой системы "мышцами" (профессиональным содержанием на основе уже специальных, отраслевых стандартов и методологий, как, например CMM) может обеспечить уровень качества, соответствующий растущим требованиям рынка.

В связи с вышеизложенным и с методологической, и с практической точек зрения многие специалисты в области менеджмента качества считают целесообразным строить стратегию развития ИТ-компаний следующим образом:

Сначала разработать и внедрить СМК по модели ISO 9001:2000. (Ведь большинство компаний, которые сейчас находятся на 4-ом и 5-ом уровнях SW-CMM, сначала прошли через приведение своих процессов в соответствие по модели ISO. Как показывает практика, это оптимальный вариант в плане управления развитием СМК и снижения рисков).

И только затем начать разрабатывать и внедрять ключевые процессы модели SW-CMM и далее, при необходимости, модели CMMI.

Для того, чтобы понять, насколько это действительно правильно, проведем сравнение этих моделей.

1. Обзор претендентов.

Проведем краткий обзор наиболее популярных стандартов, которые могут быть использованы ИТ-компанией для оптимизации своих бизнес-процессов.

ISO 9001. Наиболее популярным, и особенно, в Европе, является ISO 9001 {2}

При этом методически, в полном соответствии с дисциплиной построения сложных систем, стандарт ISO 9001 предусматривает, с одной стороны, построение организационной системы "сверху вниз": от целей предприятия и его политики - к организационной структуре и формированию бизнес процессов, и с другой - итеративное развитие организационной системы через механизмы измерения и улучшения.

Упрощенно "качество", согласно серии стандартов ISO 9000, это ситуация, при которой потребители получают от производителя продукцию соответствующую их прямым требованиям и подспудным ожиданиям. Поэтому управление качеством, в соответствии с ISO 9000, предполагает применение т.н. "процессного подхода", когда моделируется и внедряется наиболее оптимальная цепь "преобразований-процессов", гарантирующая, что потребности потребителей воспринимаются производителем и воплощаются в любой продукт без искажений.

Многие организации -разработчики ПО успешно используют именно эту широко известную серию стандартов ISO 9000. Новая версия стандартов этой серии вышла в 2000 году и уже содержит в себе такие понятия, как процессный подход, анализ и измерения, совершенствование процессов, заимствованные из модели СММ и ранее отсутствовавшие в предыдущих версиях ISO 9000. Правда, следует заметить, что стандарты этой серии универсальны - они не ориентированы на какую либо конкретную отрасль, не учитывает специфики IT-сферы и, в этом смысле, конечно по степени конкретизации, заметно уступают СММ. Кроме того, ISO 9000 не предполагает никаких градаций (уровней) соответствия и, тем самым, затрудняет определение "истинных" возможностей той или иной организации и, соответственно, - путей их дальнейшего развития.

CMM (Capability Maturity Model) разработана Software Engineering Institute при университете Карнеги-Меллона (США) и описывает модель зрелости процессов разработки программного обеспечения на предприятиях {3}. В рамках этой модели для каждой компании может быть сопоставлен некоторый уровень (один из пяти возможных), свидетельствующих о достигнутом качестве процесса разработки ПО. Так как эти стандарты разрабатывались, прежде всего, в целях упорядочивания процесса выбора подрядчиков для Министерства обороны США, особое внимание в них уделяется процессам управления ПО проектам, в то время как технические аспекты разработки освещены меньше.

В версии SW-CMM v.1.1 (Capability Maturity Model for Software) имеется 316 Key Practices. Key Practices - это то, что должно быть внедрено на предприятии и то, на что будет обращать внимание команда, проводящая оценку процессов. Они объединяются в области - Key Practices Areas (KPA) - это уже совокупности взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении и приводят к достижению определенного набора целей.

CMMI (Capability Maturity Model Integration) - дальнейшее развитие модели CMM. В CMMI-SE/SW Version 1.02 (CMMI for Systems Engineering/Software Engineering), пожалуй, наиболее приемлемой для разработчиков программных систем, - количество Key Practices достигает уже 417.

Увеличение Key Practices связано с самой целью разработки CMMI - модель должна помочь избежать проблем, связанных с использованием различных отраслевых моделей CMM.

(Начиная с1991 года, были разработаны модели CMM для различных областей применения, наиболее существенными из них были:

Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения (Capability Maturity Model for Software - SW-CMM)
- модель зрелости процессов для системного реинжиниринга (Electronic Industries Alliance Interim Standard - EIA/IS 731)
- модель зрелости процессов интегрированной разработки продуктов Integrated Product Development Capability Maturity Model - IPD-CMM)

На основе этих моделей и был построен CMMI. Он вобрал в себя лучшее из этих моделей, устранив неоднозначность трактования некоторых понятий ввиду наличия множества моделей - поэтому и число ключевых практик значительно выросло).

Понятно, что это получилась уже существенно более "тяжелая" модель- см. Рис. 1 , которая, к тому-же, еще не достаточно проверена на практике (вышла только в 2002 году). В связи с этим, по моему мнению, при внедрении модели возможны большие риски, связанные, как с неоправданными потерями скорости разработки ПО, так и с одновременным однозначным возрастанием трудозатрат на функционирование (и поддержку) внедренных KPA - cм. Рис 1. Мне, как практику уже построившему СМК в трех различного профиля ИТ-компаниях, кажется, что в модели CMMI явно нарушен баланс необходимого и достаточного - персонал ИТ-компании (а это, как правило, большей частью- "художники кода ") просто "не примет к исполнению" такое количество контроллируемых регламентов (здесь есть очень большой риск построить "потемкинскую деревню") !

Рис. 1 Сравнение состава KPA в моделях CMM и CMMI.

Кроме того Assessment для CMMI будет значительно дороже, так как авторизованных SEI Lead Assessor" ов будет пока очень мало, и услуги эти будут значительно более дорогие, чем при оценке на соответствие модели CMM.

Более того, многие зарубежные специалисты в области менеджмента качества, (к мнению которых я на данный момент полностью присоединяюсь), довольно скептически отзываются о CMMI в контексте полезности ее для реализации в небольших и средних организаций (именно такие организации, как раз и характерны для России). Высказывается даже мнение, что через некоторое время SEI придется либо выпустить адаптированную SW-CMM v.2, либо произвести какие-то подобные шаги. Т.е. если рынок не примет модели, а такие предпосылки уже на момент написания этой статьи есть, то SEI надо будет адаптироваться к требованиям рынка.

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным провести анализ уже упомянутого баланса необходимого и достаточного во всех этих основных моделях СМК.

Проведем его в следующих координатах (см. Рис. 2 ) :

степень регламентируемости процессов разработки - обозначим это понятие - RP ,

вероятность достижения запланированных результатов- обозначим это понятие -PQ .

На Рис. 2 показана экспертная оценка баланса степени регламентируемости и вероятности достижения при этом запланированных результатов, проведенная автором по результатам практики внедрения требований этих моделей в процессы разработки и внедрения ПС (программных средств).

Выражаясь математическим языком, величина производной: F(Q) = dPQ \ dRQ (прирост эффективности в достижении качества dPQ при приросте затрат рабочего времени на поддержку выполнения требований dRQ ),уменьшается,соответственно, в следующей последовательности: ISO 9000, CMM, CMMI.

Поэтому Рис. 2 наглядно и просто объясняет:

популярность именно модели ISO 9000,

правильность методики: сначала ISO, и только потом, при необходимости, CMM,

определенный скепсис в отношении эффективности модели CMMI.

Рис. 2 Анализ баланса степени регламентируемости и вероятности достижения при этом запланированных результатов (по экспертной оценке автора)

Расмотрим теперь еще одно руководство, которое широко используется в ИТ-компаниях и будет упомянуто ниже при анализе вопросов практики внедрения СМК.

Это PMBoK (Guide to the Project Management Body of Knowledge) - это проект Project Management Institute, вобравший в себя накопленные знания в области управления проектами. Последняя версия документа вышла в 2000 году и тогда же получила статус стандарта американского института стандартизации ANSI (хотя стандарты ANSI и IEEE формально считаются американскими, большинство из них носит де-факто международный характер). Важной особенностью PMBоK является то, что он рассматривает управление проектами в общем смысле, без привязки к конкретным предметным областям, таким как ИТ, и потому не может применяться самостоятельно - ниже мы рассмотрим, какой это дает эффект при его использовании совместно с ISO 9000.

Рассмотрим теперь, как соотносятся требования уже популярного стандарта ISO 9001:2000 с общими свойствами становящейся все более популярной модели СММ {3}- см. Рис. 3 .

Рис. 3. Соответствие между общими свойствами СММ и элементами ISO 9001:2000

Каждый уровень СММ, как было уже упомянуто выше, характеризуется набором областей ключевых процессов- KPA (Key Process Areas) - см. Рис.3. Достижение всех целей в рамках KPA для определенного уровня СММ определяет соответствие организации данному уровню. Если хотя бы одна цель хотя бы одной KPA для уровня СММ не достигнута, то организация не может соответствовать данному уровню CMM. KPA можно разбить на три категории: управляющие , организационные и обеспечивающие (см. Рис. 4 ).

СММ не определяет все процессы, имеющие отношение к разработке программного обеспечения; в ней выделяются только те, которые необходимы для достижения уровня СММ, они и включаются в KPA . Каждая KPA разбивается на 5 общих свойств (Common Features): Обязательство выполнить (Comment to perform); Способность выполнить (Ability to Perform); Выполняемые действия (Activities Performed); Измерение и анализ (Measurement and Analysis); Проверка реализации (Verifying Implementa­tion)

Общее свойство "Выполняемые действия" описывает действия, которые необходимо выполнить для достижения целей KPA , остальные четыре общих свойств описывают формальные факторы, делающие процесс частью организационной культуры. Полное выполнение всех ключевых приемов (key practice) из всех общих свойств обеспечивает достижение целей KPA . Ключевые приемы работы описывают, каким должен стать рабочий процесс (или элемент процесса, или часть инфраструктуры), но не определяют способ достижения (конкретные технологии или методики), хотя для некоторых приемов даются общие рекомендации. Для различных условий один и тот же результат может достигаться различными способами. Это скорее общие принципы работы, чем конкретные действия.

Последовательное выполнение общих свойств фактически реализует цикл улучшения бизнес-процессов (Buisness-process Improvement -BPI -см. Рис. 5. ), т.е. непрерывное улучшение бизнес-процессов (БП).

Рис. 5. Цикл непрерывного улучшения бизнес-процессов по модели CMM и ISO 9000:2000.

Желание получить сертификат соответствия в самые короткие сроки вынуждает консалтинговые компании и специалистов, занимающихся управлением качества, использовать гибкость и рамочность требований всех перечисленных высокоуровневых моделей в своих "корыстных" целях.
В результате такого форсирования событий у организации, например, получившей сертификат по ISO 9000:2000, определен только минимально-необходимый набор процессов для соответствия ISO 9001, а не все процессы, которые требуются компании для эффективного функционирования- см. Рис. 2 . Кроме того - уровень детализации процессов может быть не достаточен для четкого понимания того, что творится внутри процессов и кто, за какие задачи внутри процесса отвечает.
В лучшем случае через новые процедуры прошли лишь несколько тестовых проектов и через какое-то время становятся ясным необходимость их корректировки и дополнения. Часто, сразу после сертификации СМК о процессах забывают до следующего наблюдательного аудита, забывая при этом и о затраченных финансовых ресурсах и энтузиазме сотрудников.
И действительно, когда выступаешь в роли независимого аудитора, очень сложно доказать, что принятый уровень детализации процесса явно не достаточен для эффективного функционирования СМК компании. Но и доказать обратное за время, которое выделяется на аудит по ISO 9000, крайне сложно (этим очень успешно можно воспользоваться при оппонировании аудитору). Практика показывает, что быстро построить эффективные процессы даже 3-го уровня зрелости (также, по-хорошему, как и процессы на основе ISO 9000) невозможно.
Для того, чтобы этого добиться, недостаточно просто описать процессы с учетом требований выбранной модели. Самая главная сложность заключается в том, что необходимо перепроектировать культуру производства внутри организации .

И сделать это волевым решением руководства невозможно. Именно поэтому подход, который определен в СMM, просто более жизнеспособен и реалистичен, чем в моделях ISO 9000 -см. Рис. 5 .

Рассмотрим теперь, как на практике можно построить СМК совместимую с обоими моделями.

Экспертная оценка степени покрытия ключевых процессов CMM требованиями ISO 9000:2000, в соответствии с оценкой самих авторов CMM {4}, показана на Рис.6 .

Собственно оценка ими проводилась по двум координатам:

степень обеспечиваемости (в %) соответствия процессов разработки (SWP) уровню зрелости в рамках CMM -"обеспечиваемость" ;

степень возможности(в %) такой обеспечиваемости, которую дает ISO 9000:2000 - "возможность" .

Как видно из Рис. 6, требованияISO 9000:2000 создают реальную возможность для достижения даже верхнего (CMM Level 5) уровня зрелости SWP.

Однако в смысле уже обеспечения зрелости SWP хотя-бы третьего (CMM Level 3) уровня, СМК по модели ISO 9000:2000 необходимо немного доработать- а именно разработать и внедрить еще две организационные процедуры (Organization process definition and focus) и процедуру общего управления (Integrated softwaremanagement), содержаниекоторых не представляют сложности для любой ИТ-компании.

Но можно и нужно пойти дальше (CMM Level 4) - например, в скобках показана оценка автора этой статьи (в тех-же коорддинатах -обеспечиваемости и возможности), которая соответствует СМК по модели ISO 9000:2000, в которой процессный ландшафт СМК дополнен процессами управления проектами в соответствии с уже требованиями другого упомянутого выше стандарта PM Bok - это поможет вам существенно увеличить зрелость еще таких SWP , как:

Контроль за ходом выполнения проектов (Software project tracking and oversight);

• Планирование проектов (Software project planning);

Общее управление ПО (Integrated software management);

Управление процессами через количественные оценки (Quantitative process management).

Рис. 6. Экспертная оценка степени покрытия ключевых процессов CMM требованиями ISO 9000:2000

Как видно из Рис.6 ., модель СММ по заложенным в ней принципам очень близка к СМК построенной по стандарту ИСО 9001:2000 и дополненной процессами управления проектами в соответствии с PM BoK ..

Для того, чтобы не делать лишней работы при одновременных сертификации по ISO 9000 и последующей оценке по CMM, я рекомендую при определении ваших производственных процессов включить (а может и ими ограничиться - ведь это для ИТ-компании и есть производственные процессы!) в их число все необходимые в модели CMM KPA. Таким образом компания одновременно:

выполняет требования ISO 9001:2000 по внедрению процессного подхода;

документирует все необходимые CMM процессы (KPA );

реализует при этом ряд таких важных требований ISO 9001:2000 как:

управление процессами на основе метрик (Quantitative process management);

управление Поставщиками на основе управления субконтрактами (Software subcontract management);

анализ требований Потребителей на основе управления требованиями (Requirements management);

управление человеческими ресурсами на основе Программы обучения персонала (Training program);

управление коммуникациями на основе создания формальных моделей организационных процессов (Organization process definition);

запускает механизм улучшения (Plan-Dо-Check -Action) всех описанных процессов (SWP) посредством последовательной реализации всех пятиих Common Features -см.Рис. 5.

Таким образом, если в качестве БП использовать KPA CMM и использовать для процедур управления проектами разработки ПС требования PM BoK, то построенная таким образом СМК, может вполне быть оценена на CMM Level 4 - см . Рис. 7.

Рис. 7. Cхема достижения CMM Level 4 при совместном использовании модели СМК по ISO 9000 и руководства PM BoK 2000.

В заключении, исходя из соображений наглядности (в стилизации автора), представляю схему функционирования СМК ИТ-компании при последовательном внедрении моделей ISO 9000 и CMM - см. Рис. 8.

Рис. 8. Схема функционирования СМК при последовательном внедрении моделей ISO 9000 и CMM (стилизация автора)

Здесь важно понять, что и СММ и ISO 9001:2000 сами по себе являются всего лишь инструментами для непрерывного улучшения деятельности.

Таким образом, сертификация по стандарту ИСО 9001:2000 и подтверждение сертификата должны способствовать росту именно качества процессов компании, где критерий оценки роста качества процессов - выход предприятия на новый уровень BPI, то есть оценка их уже по модели именно CMM {3}.

"Оценка качества Програмных средств", В. Липаев, Синтег, 2001 г.

ISO 9001:2000. Система менеджмента качества. Требования.

Paulk M.C., Curtis B., Chrissis M.B., Weber C.V. Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), version 1.1. // CMU/SEI-93-TR-024, - Februaru, 1993.

В ноябре 1986 года американский институт Software Engineering Institute (SEI) совместно с Mitre Corporation начали разработку обзора зрелости процессов разработки программного обеспечения, который был предназначен для помощи в улучшении их внутренних процессов.

Разработка такого обзора была вызвана запросом американского федерального правительства на предоставление метода оценки субподрядчиков для разработки ПО. Реальная же проблема состояла в неспособности управлять большими проектами. Во многих компаниях проекты выполнялись со значительным опозданием и с превышением запланированного бюджета. Необходимо было найти решение данной проблемы.

В сентябре 1987 года SEI выпустил краткий обзор процессов разработки ПО с описанием их уровней зрелости, а также опросник, предназначавшийся для выявления областей в компании, в которых были необходимы улучшения. Однако, большинство компаний рассматривало данный опросник в качестве готовой модели, в следствие чего через 4 года вопросник был преобразован в реальную модель, Capability Maturity Model for Software (CMM). Первая версия СММ (Version 1.0), вышедшая в 1991 году, в 1992 году была пересмотрена участниками рабочей встречи, в кот 196 орой принимали участие около 200 специалистов в области ПО, и членами общества разработчиков.

В результате был выпущен стандарт CMM, Version 1.1, который до настоящего времени активно используется во всем мире.

Рис. 1. Глобальное влияние использования СММ

Причины такого интереса к СММ понятны. Несмотря на то, что и сами разработчики ПО, и их руководство зачастую очень хорошо знают свои постоянные проблемы, они не могут прийти к единому мнению о том, какие изменения необходимы компании в первую очередь. Без выработки единой стратегии проведения улучшений руководство не может найти взаимопонимания со своими сотрудниками относительно наиболее приоритетных задач по улучшению. Для достижения максимального результата от усилий, потраченных на улучшение процессов, необходимо иметь поэтапную стратегию развития, которая позволит улучшать зрелость процессов разработки постепенно, эволюционным путем.

Постоянное улучшение процессов базируется на постепенном взращивании культуры компании, а не на проведении революционных инноваций. В СММ представлена схема такого постепенного улучшения, разделенная по 5 уровням зрелости процессов. Эти 5 уровней представляют собой шкалу для оценки уровня зрелости процессов разработки ПО в компании и для измерения их параметров.

Рис. 2. Принцип последовательного повышения уровня зрелости: возможности развития организации

Приведем основные характеристики каждого уровня:

Введение в SW-CMM

(Улучшение зрелости процессов разработки программного обеспечения на основе модели Software Engineering Institute Capability Maturity Model for Software)

Курс предназначен для:
Для руководителей компаний-разработчиков программного обеспечения, руководителей отделов и проектов разработки ПО и специалистов по качеству, которые заинтересованы в:

В 1982 году Министерство обороны США образовало комиссию, основной задачей которой стало исследование проблем, возникающих при разработке программных продуктов в организациях министерства. В результате деятельности комиссии в декабре 1984 году был создан Институт инженеров-разработчиков программного обеспечения ( Software Engineering Institute, SEI ) на базе Университета Карнеги-Меллона в Питсбурге.

1987 г. SEI публикует: краткое описание структуры CMM ; методы оценки процессов разработки ПО ; методы оценки зрелости процессов производства ПО ; анкету для выявления степени зрелости процессов (для проведения самостоятельного, внутреннего аудита и внешнего аудита).

1991 г. Выпуск версии CMM v1.0.

1992 г. Выпуск версии CMM v1.1.

1997 г. Выпуск очередной (усовершенствованной) версии CMM .

Методология CMM разрабатывалась и развивалась в США как средство, позволяющее выбирать лучших производителей ПО для выполнения госзаказов. Для этого предполагалось создать критерии оценки зрелости ключевых процессов компании-разработчика и определить набор действий, необходимых для их дальнейшего совершенствования. В итоге методология оказалась чрезвычайно полезной для большинства компаний, стремящихся качественно улучшить существующие процессы проектирования, разработки, тестирования программных средств и свести управление ими к понятным и легко реализуемым алгоритмам и технологиям, описанным в едином стандарте.

СММ де-факто стал именно таким стандартом. Его применение позволяет поставить разработку ПО на промышленную основу, повысить управляемость ключевых процессов и производственную культуру в целом, гарантировать качественную работу и исполнение проектов точно в срок. Основой для создания СММ стало базовое положение о том, что фундаментальная проблема "кризиса" процесса разработки качественного ПО заключается не в отсутствии новых методов и средств разработки, а в неспособности компании организовать технологические процессы и управлять ими.

Для оценки степени готовности предприятия разрабатывать качественный программный продукт СММ вводит ключевое понятие зрелость организации ( Maturity ). Незрелой считается организация, в которой:

• отсутствует долговременное и проектное планирование;
• процесс разработки программного обеспечения и его ключевые составляющие не идентифицированы, реализация процесса зависит от текущих условий, конкретных менеджеров и исполнителей;
• методы и процедуры не стандартизированы и не документированы;
• результат не предопределен реальными критериями, вытекающими из запланированных показателей, применения стандартных технологий и разработанных метрик;
• процесс выработки решения происходит стихийно, на грани искусства.

В этом случае велика вероятность появления неожиданных проблем, превышения бюджета или невыполнения сроков сдачи проекта. В такой компании, как правило, менеджеры и разработчики не управляют процессами – они вынуждены заниматься разрешением текущих и спонтанно возникающих проблем. Отметим, что на данном этапе развития находится большинство российских компаний.

Основные признаки зрелой организации:

• в компании имеются четко определенные и документированные процедуры управления требованиями, планирования проектной деятельности, управления конфигурацией, создания и тестирования программных продуктов, отработанные механизмы управления проектами;
• эти процедуры постоянно уточняются и совершенствуются;
• оценки времени, сложности и стоимости работ основываются на накопленном опыте, разработанных метриках и количественных показателях, что делает их достаточно точными;
• актуализированы внешние и созданы внутренние стандарты на ключевые процессы и процедуры;
• существуют обязательные для всех правила оформления методологической программной и пользовательской документации;
• технологии незначительно меняются от проекта к проекту на основании стабильных и проверенных подходов и методик;
• максимально используются наработанные в предыдущих проектах организационный и производственный опыт, программные модули, библиотеки программных средств;
• активно апробируются и внедряются новые технологии, производится оценка их эффективности.

СММ определяет пять уровней технологической зрелости компании, по которым заказчики могут оценивать потенциальных претендентов на заключение контракта, а разработчики – совершенствовать процессы создания ПО .

Каждый из уровней, кроме первого, состоит из нескольких ключевых областей процесса (Key Process

Изначальной целью разработки стандарта было создание методики, позволяющей крупным правительственным организациям США выбирать наилучших поставщиков ПО. Для этого предполагалось создать исчерпывающее описание способов оценки процессов разработки ПО и методики их дальнейшего усовершенствования. В результате авторам удалось добиться такой степени подробности и детализации, что стандарт оказался пригодным и для обычных компаний-разработчиков, желающих улучшить существующие процессы.

Главным понятием стандарта является зрелость организации . Незрелой считается организация, в которой процесс разработки программного обеспечения зависит только от конкретных исполнителей и менеджеров и решения зачастую просто импровизируются "на ходу". В этом случае велика вероятность превышения бюджета или заваливания сроков сдачи проекта, и потому менеджеры вынуждены заниматься только разрешением ближайших проблем.

С другой стороны, в зрелой организации имеются четко определенные процедуры создания программных продуктов и управления проектами. Эти процедуры по мере необходимости уточняются и совершенствуются в пилотных проектах или с помощью анализа "стоимость/прибыль". Оценки времени и стоимости выполнения работ основываются на накопленном опыте и достаточно точны. Наконец, в компании существуют стандарты на процессы разработки, тестирования и внедрения ПО, правила оформления конечного программного кода, компонентов, интерфейсов и т. д. Все это составляет инфраструктуру и корпоративную культуру, поддерживающую процесс разработки программного обеспечения.

Таковы базовые посылки стандарта CMM. Можно сказать, что стандарт в целом состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В этом наблюдается принципиальное различие с моделью, принятой в ISO 9001, так как в ISO 9001 сформулированы только необходимые условия для достижения некоторого минимального уровня организованности процесса и не дается никаких рекомендаций по дальнейшему существованию процессов.

В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций. В результате аттестации компании присваивается определенный уровень, который в дальнейшем может повышаться или (теоретически) понижаться. На рис. 1 перечислены некоторые технологии, внедрение которых необходимо для достижения различных уровней зрелости организации. Отметим, что каждый следующий уровень включает в себя все ключевые характеристики предыдущих.

Рис. 1. Пять уровней зрелости в модели CMM

Начальный уровень (initial level) описан в стандарте в качестве основы для сравнения со следующими уровнями. На предприятии начального уровня организации не существует стабильных условий для созданий качественного программного обеспечения. Результат любого проекта целиком и полностью зависит от личных качеств менеджера и опыта программистов, причем успех одного проекта может быть повторен только в случае назначения тех же менеджеров и программистов на следующий проект. Более того, если такие менеджеры или программисты уходят с предприятия, то с их уходом резко падает качество производимых программных продуктов. В стрессовых ситуациях процесс разработки сводится к написанию кода и его минимальному тестированию.

Для достижения повторяемого уровня (repeatable level) на предприятии должны быть внедрены технологии управления проектами . При этом планирование проектами основывается на накопленном опыте, существуют стандарты на разрабатываемое программное обеспечение (причем обеспечивается следование этим стандартам) и существует специальная группа обеспечения качества. В случае необходимости организация может воздействовать с субподрядчиками. В критических условиях процесс имеет тенденцию скатываться на начальный уровень.

Далее следует определённый уровень (defined level), который характеризуется тем, что стандартный процесс создания и сопровождения программного обеспечения задокументирован (включая и разработку ПО, и управление проектами). Подразумевается, что в процессе стандартизации происходит переход на наиболее эффективные практики и технологии. Для создания и поддерживания стандарта в организации должна быть создана специальная группа. Наконец, обязательным условием для достижения данного уровня является наличие на предприятии программы постоянного повышения квалификации и обучения сотрудников. Начиная с этого уровня, организация перестает зависеть от качеств конкретных разработчиков и не имеет тенденции скатываться на уровень ниже в стрессовых ситуациях.

На управляемом уровне (manager level) в организации устанавливаются количественные показатели качества – как на программные продукты, так и на продукты в целом. Таким образом, более совершенное управление проектами достигается за счет уменьшения отклонений различных показателей проекта. При этом осмысленные вариации в производительности процесса можно отличить от случайных вариаций (шума), особенно в хорошо освоенных областях.

Наконец, оптимизирующий уровень (optimizing level) характеризуется тем, что мероприятия по улучшению применяются не только к существующим процессам, но и для оценки эффективности ввода новых технологий. Основной задачей всей организации на этом уровне является постоянное улучшение существующих процессов. При этом улучшение процессов в идеале должно помогать предупреждать возможные ошибки или дефекты. Кроме того, должны вестись работы по уменьшению стоимости разработки программного обеспечения, например, с помощью создания и повторного использования компонентов.

При сертификации проводится оценка соответствия всех ключевых областей по 10-балльной шкале. Для успешной квалификации данной ключевой области необходимо набрать не менее 6 баллов. Оценка ключевой области производится по следующим показателям:

• Заинтересованность руководства в данной области (планируется ли практическое внедрение данной ключевой области, существует ли понимание у руководства необходимости данной области и т. д.).
• Насколько широко данная область применяется в организации (например, оценке 4 балла соответствует фрагментное применение).
• Успешность использования данной области на практике (например, оценке 0 баллов соответствует полное отсутствие какого-либо эффекта, а оценка 8 баллов выставляется при наличии систематического и измеримого положительного результата практически по всей организации).

В принципе, можно сертифицировать только один процесс или подразделение организации; например: подразделение разработки программного обеспечения компании IBM сертифицировано на пятый уровень. Кстати, в мире существует совсем немного компаний, которые могут похвастаться наличием у них пятого уровня CMM хотя бы на одном из подразделений,– таких всего 50. С другой стороны, насчитывается несколько тысяч компаний, сертифицированных по 3-му или 4-му уровню, то есть существует колоссальный разрыв между оптимизированным уровнем зрелости и предыдущими уровнями. Однако еще больший разрыв наблюдается между количеством организаций начального уровня и числом их более продвинутых собратьев – по некоторым оценкам, свыше 70% всех компаний-разработчиков находятся на первом уровне CMM.

Интересен вопрос о соотношении уровней CMM со стандартом ISO 9001: на каком уровне CMM должна находиться организация, чтобы получить сертификат соответствия ISO 9001? На первый взгляд, для этого необходимо иметь минимум 3-й или 4-й уровень CMM. Тем не менее, существуют примеры организаций 1-го уровня, имеющих сертификат ISO 9001. Одной из причин возникновения подобных несуразиц является высокий уровень абстракции ISO 9001 и связанная с этим свобода его интерпретации аудитором. Иногда, как это ни странно, аудиторам не хватает элементарного знакомства с реальной практикой разработки программ. Более подробный отчет о соотношении ISO 9001 и CMM приведен в статье.

Некоторые важные вопросы, например отбор, повышение квалификации и сохранение компетентных сотрудников, остались за рамками CMM. Тем не менее, эти вопросы исключительно важны, ибо, как замечено в статье, "…и 20-30 лет назад было известно, что два программиста, сидящих за соседними столами и получающих одинаковую зарплату, могут писать программы, отличающиеся по скорости счета, скажем, в 10 раз". Кстати, ситуация в России еще сложнее по сравнению с западными странами – российские программисты могут не только перейти на другую работу, но и переехать в другую страну с более высоким уровнем зарплаты!

Естественно, особенно важен подбор сотрудников для организаций первого уровня, так как сотрудники для них являются естественной гарантией качества. Но и на более высоких уровнях зрелости "человеческий фактор" сохраняет свою значимость. Поэтому в 1995 году был опубликован стандарт People CMM, являющийся дополнением к Software CMM и имеющий, в целом, похожую структуру. Внедрение этого стандарта параллельно с обычным CMM обеспечивает организацию целым набором процедур по оценке и развитию всей системы найма, обучения и сохранения квалифицированных сотрудников. В интересной, хотя и несколько эксцентричной форме идеи People CMM сформулированы одним из ее ведущих авторов в статье.

Кроме People CMM, возникло еще несколько моделей, дополняющих CMM, например, в приобретении ПО или разработке крупных систем. В целях полной интеграции этих моделей и снижении общих затрат по их внедрению был предпринят проект CMM Integration (ради его выполнения в 1998 году был даже отменен выпуск CMM версии 2.0).

Модели совершенствования

Совершенствование процессов работы с требованиями

Парадигма управления качеством, как способ организации производства, появилась давно. Идеи, заложенные в группе стандартов ISO9000 1) , уходят корнями, в частности, и в такие "советские" изобретения, как поддержка рационализаторских предложений, наставничества и др.

В современной концепции процессно-ориентированной организации бизнеса процесс непрерывного совершенствования качества занимает одну из ключевых позиций.

Применительно к софтверной индустрии, помимо серии ISO9000, наиболее успешно себя зарекомендовавшими стандартами качества являются SEI CMM, SEI CMMI, ISO/IEC 15504 (SPICE), Bootstrap, TickIT.

Активное внедрение методов управления качеством на Западе началось в начале 1960-х годов. В основу стандартов серии ISO9000 легла философия подходов CPI (Continuous Process Improvement) и TQM (Total Quality Management) . Подъем экономики послевоенной Японии во многом был обусловлен идеям, заложенным в TQM.

Качество - термин, который для одних означает необходимость делать то, что желает потребитель, для других - то, что отвечает его потребностям. Менеджмент качества, как он определен в ИСО 9001:2000, исходит прежде всего из того, что люди работают лучше, если им известно то, чем они занимаются. .

Поэтому прежде, чем приступить к какому-либо действию, следует получить ответы на вопросы: что нужно делать, кто будет проверять сделанное, как это нужно делать и как определить, что работа завершена? Необходимо также продумать, как вы собираетесь управлять данным процессом и как его можно усовершенствовать.

Основные принципы ISO9000:

• Концентрация на потребностях заказчика;
• Активная лидирующая роль руководства;
• Вовлечение исполнителей в процессы совершенствования;
• Реализация процессного подхода;
• Системный подход к управлению;
• Обеспечение непрерывных улучшений;
• Принятие решений на основе фактов;
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Безусловное достоинство стандартов этой группы связано с тем, что они апробированы на множестве предприятий мира. Однако рекомендации данных стандартов носят достаточно общий характер и не учитывают специфику предприятий отрасли IT. Для этого были разработаны специализированные подходы, рассмотренные ниже.

Стандарт СММ (the Capability Maturity Model) разработан институтом инженерии программного обеспечения (SEI) при университете Карнеги-Меллон.

Назначение стандарта - оценка уровня "зрелости" (maturity levels) организации - разработчика программного обеспечения. Выделяются пять уровней: начальный, повторяемый, определенный, управляемый и оптимизирующий (подробнее см. в ). Данный стандарт получил широкую известность, значительное количество западных IT-компаний сертифицировано по CMM.

В 2000 г. SEI выпустил CMMI-SE/SW, интегрированную модель совершенствования как ПО, так и возможностей конструирования систем .

CMMI-SE/SW имеет две формы. Ступенчатое представление (the staged representation) соответствует структуре SW-CMM с небольшими уточнениями наименований уровней. Пять уровней зрелости содержат 22 области технологических процессов, показанных в таблице 14.1. (CMU/SEI, 2000а). Непрерывное представление (continuous representation), содержит другой взгляд: те же 22 области структурируются по 4 категориям: управление процессами, управление проектами, конструирование и поддержка (CMU/SEI, 2000b).

В непрерывном представлении вместо уровней зрелости определяются шесть уровней способностей (capability levels) для каждой области технологических процессов. Это представление позволяет каждой организации решать, какой уровень способностей ей соответствует в каждой из 22 областей технологических процессов.

Как и в CMM, в рассматриваемом стандарте на уровне 2 имеется область, именуемая "Управление требованиями", но, в отличие от предыдущего стандарта, на уровне 3 есть и отдельная область "Разработка требований". Размещение этой области на уровне 3 не подразумевает, что требования для проектов организации, не достигших уровня 2, собирать и документировать не нужно. Управление требованиями рассматривается как способ, помогающий создавать более предсказуемые и менее хаотичные проекты, что составляет сущность уровня 2 СММ. Приняв порядок управления изменениями и проверки статуса требований, организация может больше внимания уделять разработке высококачественных требований .

Область процессов "Управление требованиями"

Ключевые темы включают в себя то, как команда разработчиков должна приобретать понимание требований и разрешать вопросы с клиентами, вовлекать участников проекта в работу с требованиями и управлять изменениями. В отличие от SW-CMM, трассирование (одно из ключевых свойств требований) включено в рассматриваемую область процессов. В стандарте обсуждаются следующие качества трассирования:

• обеспечение записи источников низкоуровневых или вторичных требований;
• трассирование каждого требования вниз, к вторичным требованиям, и его размещение по функциям, объектам, процессам и исполнителям;
• установка горизонтальных связей между требованиями, принадлежащими к одному типу.

Область процессов "Разработка требований"

В CMMI-SE/SW описаны три набора приемов разработки требований:

• приемы, определяющие полный набор требований клиентов, которые затем используются для разработки требований для продукта (выявить нужды заинтересованных в проекте лиц; преобразовать нужды и ограничения в требования клиентов);
• приемы, определяющие полный набор требований для продукта (установить компоненты продукта; разместить требования по компонентам продукта; определить требования к интерфейсу);
• приемы получения вторичных требований, понимания требований и их подтверждения (установить оперативные концепции и сценарии; определить требуемую функциональность системы; проанализировать вторичные требования; оценить стоимость, сроки и риск создания продукта; утвердить требования).

Как в СММ, так и в CMMI формулируются цели, к которым проект или организация по разработке ПО должны стремиться в различных областях процессов. В них также рекомендуются технические приемы, помогающие достичь этих целей.

CMMI-SE/SW регламентирует взаимосвязи между управлением требованиями, разработкой требований и другими областями процессов (рис. 14.1).